破局出海“暗礁“，普华永道建言企业出海治理与深耕

“既Global，又Localization，有效融合成‘Globalocalization’，从而让企业走的长远。”在第八届中国国际进口博览会中，普华永道中国数字信任、企业管治及内审咨询业务主管合伙人钱剑虹女士，分享了企业“出海”方面的相关策略与建议。

据了解，随着越来越多的中国企业加快“出海”步伐，海外市场正日益成为驱动企业增长的重要引擎。

根据中国对外直接投资统计公报数据显示，截至2024年底，共有约3.4万家境内投资者共在全球190个国家和地区设立境外企业5.2万家，其中已有七成境外企业实现盈利或持平。而随着业务在当地市场的立足，企业的战略目标也从刚开始的“试探性出海”逐渐转向如何在当地实现长期可持续运营。

普华永道指出，海外市场虽然已成为企业营收结构中的重要组成，但“业务至上”的传统思维惯性驱使很多中国企业将资源过多倾注于市场争夺与速度竞赛，忽略了治理模式、管理体系等长期战略。而这种管控缺位，往往会导致风险预警失效，问题滞后暴露，损失形成后才启动补救。成为企业出海过程中不稳定的“定时炸弹”。

在分享中，钱剑虹以最简单的签证举例：虽然申根签证限制较少，但对于持有者在当地的工作、访问时间都有一定的要求。而对于这些细节的忽略往往造成企业高管在过程中产生违规行为。

对此，普华永道梳理了企业出海的四大“暗礁”，包括：集团与子公司的权责边界模糊，决策链条冗长错位；数据孤岛林立，汇报信息滞后；内外部协同成本高昂，内部目标冲突，资源调配低效；对地缘政治、合规制裁、汇率波动等风险缺乏前瞻性监测机制。

因此，如何在布局全球业务时“谋定而后动”，建立合理的管控体系，让出海的步伐从“走得快”变成“走得远”，值得每一家企业提前思考。

而针对于中国企业出海痛点，普华永道分享了以时间点为划分，从顶层设计、中层支持、底层基座三层次为管控逻辑的的出海企业管控体系框架：

1） 顶层治理架构：治理的核心并非一味的总部收权或放权，而是根据子公司实际发展情况和阶段，明确总部与海外子公司的管理界面，确保“权责清晰、界面清楚”。

2） 中层运营支柱：

l “人” - 组织与人才方面，对财务、合规、人力等核心岗位，实行总部直派或矩阵式管理；同时建立全球人才库，对海外管理层进行有计划的轮岗。

l “财” - 财务与资金方面，建立区域财资中心，实现全球资金的“可视、可控、可调”，并建立系统工具和压力测试方案应对风险和极端情况。

l “数” - 数据与系统方面，在合规前提下，授予总部人员在海外子公司的系统访问权限，强制使用比如预算、合并报表以及风险管理平台，自动生成报告及报表以实现信息透明。

l “法” - 法律与合规方面，设计政策、流程以及执行三个方面的合规管理政策，并对集团政策进行本地化调适，以符合当地数据、劳工、环保等法规。

l “审” - 审计与监督方面，在子公司章程中明确总部的审计权，实施定期和专项审计作为总部对海外子公司管控的抓手。

3） 底层文化地基：制度让企业走得更稳，文化才能让企业走得更远。企业文化常常是出海企业最容易忽视，但最决定长远成败的部分。统一价值观与行为准测、搭建恰当的沟通桥梁以及平衡管控与尊重都是出海企业需要特别关注的企业文化建设之道。

在分享中，钱剑虹首先强调了企业治理的重要性，并指出：治理不是管理，管理通常追求效率，而治理则追求质量。

“治理是关于企业一整套顶层架构的设计，需要通过透明化的决策过程，保证企业各项命令的贯彻执行和有效监督的体系。其中最重要的核心是理清权责关系，将权力落实到责任上。” 钱剑虹说。

而在中层运营中，“数据“是重中之重。以治理决策为例，透明化的决策往往要求信息全流程可追溯，这恰恰需要打破部门壁垒实现数据互通。该等规律在过去几十年跨国企业的全球化进程中尤为明显。

钱剑虹举例称：二十年前那么多跨国企业来到中国，对于这些跨国企业也是一种“出海”行为，而这些跨国企业来到中国后的第一件事，便是系统的统一，其目的便是打通数据链，避免出现数据孤岛。

底层文化地基上，统一价值观与行为准测、搭建恰当的沟通桥梁以及平衡管控与尊重都是出海企业需要特别关注的企业文化建设之道。这便需要企业在出海的过程中不断地进行长期部署，以治理架构在流程、制度、细节与本地文化和习俗深入融合，让企业走的长远。“这就是我们现在经常听到的 ‘Globalocalization’。” 钱剑虹说。

最后，钱剑虹总结道：出海不是简单的市场扩张，而是一次全球治理能力的重塑。真正能走得远的企业，是要将海外收购的潜力转化为可持续的长期竞争力，需要想清楚的是如何让总部有视野，子公司有权力，信息有透明度，文化有共识。只有这样，企业才能从治理到文化真正“扬帆远航”。